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Manufacturing in the times of COVID

Fri, 05 Mar 2021 18:04:48 GMT

Everything has changed, everything will continue to change, the world is adapting, we will never go back to the same as before. From global and local impacts, as well as the accelerated migration of processes to Industry 4.0. We will talk a little bit about everything.

It is a reality, all industries have changed, manufacturing has been strongly impacted. Health and Safety, Quality, Productivity, Supply Chain, Manufacturing Costs, etc. Leaders within manufacturing today have to adapt to the new changes, understand, plan and strategize based on these changes and, above all, correctly cascade these strategies so that an entire team is really pointing in the same direction and can move down that path as quickly as possible.

The complication for manufacturing because of Covid has many edges. One of them is due to the adjacent globalization of manufacturing processes. Today many companies, most probably, have global sourcing of their raw materials. The pandemic affected the whole world, the complicated thing for manufacturing is that it affected at different times, causing production stoppages and problems for the reactivation of production. Today, for example, the shortage of semiconductors is strongly affecting the manufacturing industry, primarily the automotive industry, causing production stoppages in manufacturing plants in different parts of the world. The supply chain has been affected and impacted on a large scale, causing a disproportionate increase in transportation costs. Companies have found themselves with the need to expedite and increase shipping frequencies, move and completely change inventories, etc. It is a total restructuring process that is taking place in manufacturing because of Covid.

If we analyze the impacts in a local way, we can say that the changes in manufacturing start from the moment a company's workers travel to start their working day. In cases where the company provides transportation for its employees, additional hygiene and safety measures have been adapted to avoid disease transmission, which can lead to additional costs either because the transportation company increases the cost of its service or because the client company absorbs all the additional costs for sanitation and hygiene of the transportation system. Discipline has also been impacted. It is now more important than ever as leaders to set an example in the use of personal protective equipment. All employees using company transportation, those using public transportation, and everyone on company premises will be asked to be aware and disciplined in the use of goggles and masks. How do we do this? By creating the right mindset in all members of the organization, fostering mutual respect and care. Here the strategies of leaders and companies may vary, but the objective is the same. Discipline and respect, towards them, towards their colleagues, towards their families by the simple fact of using constantly and at all times the additional protective equipment to protect us from the transmission of the virus.

Productivity and the way we measure it is one of the areas that probably has been and continues to be impacted the most in the manufacturing world. Additional items such as purchasing canisters with lids for production lines, tissues on lines, visual aids on lines, visual aids at pedestrian access, visual aids in offices and boardrooms, creation of behavioral protocols, purchase of specific and additional face masks, additional purchases of protective eyewear, balancing workloads to achieve additional physical distance, changing the layout of a line or plant, hiring personnel specifically to audit virus transmission issues, promoting teleworking are just a few of the things, to name a few, that have totally changed in the manufacturing world following the advent of COVID-19. It is very likely that the statement "every company in the world is promoting teleworking or home office" is a correct statement in these times. All jobs are essential in manufacturing, they exist for a reason, however, it is a reality that the physical presence of many of these jobs in manufacturing plants is not a necessity. We have known this since before the pandemic, in fact we have known it for a long time, since technology allowed us to have video conferences, since email and the computer and the internet became the main work tool for many jobs, however, it has never been promoted as it is now. When we think about it, it is probably even absurd that this had to happen to really adopt a working model and scheme according to the technological and virtual times we live in. This also brings us to the fact that many business trips were canceled, will continue to be canceled, and we will likely find that they were never really necessary. This is not to say that all business travel will be cancelled or have to be cancelled forever, certainly nothing will ever replace personal interaction and the benefits we can achieve from it, nothing will replace the way we can read people's behavior and reactions in a face-to-face meeting, nothing will replace the effectiveness with which physical interaction at work promotes the transmission of leadership behaviors, attitudes and work culture. The amount of work travel has changed forever, forcing organizations and company leaders to redefine when physical interaction is really necessary. Very specific courses where physical presence is required, negotiation meetings, integration meetings, etc., are examples of situations where it will be important to maintain a physical presence. In short, business travel will never again be as frequent and necessary as it once was.

Another major impact? Manufacturing costs have changed dramatically. Some for the better, most probably for the worse. Some additional costs caused by the virus are for example the purchase of antigen tests to detect the virus in a company's population, adjustments and changes in tables and industrial canteen services, purchase of hand sanitizer gel dispensers, which we now see everywhere, purchase of towels and liquid disinfectants for desks or workstations, purchase of infrared thermometers, purchase of mats and liquid disinfectants for shoes, purchase of masks for employees, purchase of additional eyeglasses, purchase of visual aids, even hiring additional people at the entrances to measure temperatures and ensure protocols. Creating the mentality of protection and prevention of transmission also has an impact on costs, as more frequent hand washing is now promoted, which will also lead to buying more hand soap, buying more paper to dry hands or buying air drying devices, which in turn will lead to additional maintenance costs to prevent or fix malfunctioning of these dryers, etc. These are just a few examples of additional costs that, although not very expensive, when projected by the number of people in a company, become very considerable and significant.

Now imagine the economic impact of those companies that, in order to reactivate, had to change their layouts or had to completely rebalance their production lines in order to respect the healthy distance. Imagine the associated costs of those companies that have no choice but to accelerate the integration of emerging technologies, such as virtual or augmented reality, such as additive manufacturing, such as cognitive automation and remote analysis of their ecosystems, as well as accelerating the incorporation of interconnectivity and interoperability tools that will become the basis of Industry 4.0 for manufacturing processes.

As we can see, many things have changed in manufacturing in the wake of the SARS-COV-2, and here we only mention a few things. We cannot wish to go back to the way things were, because we will probably never go back to the way things were before, the way now is to adapt. At Quality Accent we firmly believe that innovation will never cease to be the best tool to combat manufacturing impacts. Leading by example should be the norm to follow in order to create the work culture and new standards that are desired and needed in manufacturing in the times of COVID in order to return or increase the profitability of the manufacturing sector.

Continue to take care of yourselves and extreme precautions, there is still a long way to go before we can feel safe again.

La Manufactura en tiempos del COVID

Fri, 05 Mar 2021 17:26:11 GMT

Todo ha cambiado, todo seguirá cambiando, el mundo se está adaptando, nunca regresaremos a lo mismo de antes. Desde impactos globales y locales, así como de la migración acelerada de procesos a Industria 4.0. Hablaremos un poco de todo.

Es una realidad, todas las industrias han cambiado, la manufactura se ha visto fuertemente impactada. Seguridad, Bienestar, Calidad, Productividad, Cadena de Suministro, Costos de Manufactura, etc. Los líderes dentro de la manufactura hoy tienen que adaptarse a los nuevos cambios, entender, planear y generar estrategias en base a estos cambios y, sobre todo, transmitir en cascada correctamente estas estrategias para que todo un equipo este realmente apuntando a la misma dirección y así puedan transitar ese camino lo más rápido posible.

La complicación para la manufactura a causa del Covid tiene muchas aristas. Una de ellas es debido a la globalización adyacente en los procesos de fabricación. Hoy muchas empresas, la mayoría probablemente, tienen un abastecimiento global de sus materias primas. La pandemia afectó a todo el mundo, lo complicado para la manufactura es que afectó en distintos tiempos, ocasionando paros de producción y problemas para la reactivación de esta. Hoy, por ejemplo, la escasez de semiconductores está afectando fuertemente a la industria de la manufactura, primordialmente a la automotriz, ocasionando paros de producción de plantas de manufactura en distintas partes del mundo. La cadena de suministro se ha visto afectada e impactada a gran escala, ocasionando un incremento desproporcionado en los costos de traslado. Las empresas se han visto con la necesidad de expeditar y de incrementar frecuencias de embarque, de mover y cambiar por completo los inventarios, etc. Es un proceso de reestructuración total el que se está viviendo en la manufactura a causa del Covid.

Si analizamos los impactos de una manera local, podemos decir que los cambios en la manufactura empiezan desde que los trabajadores de una empresa se trasladan para comenzar su jornada laboral. En los casos en los que la empresa proporciona el transporte para sus empleados, medidas adicionales de higiene y seguridad se han adaptado para evitar la transmisión de la enfermedad, esto puede llevar a costos adicionales ya sea porque la empresa transportista incremente el costo de su servicio o porque la empresa cliente absorba todos los costos adicionales por sanitización e higiene del sistema de transporte. La disciplina también se ha visto impactada. Es ahora más que nunca muy importante como líderes ser ejemplo del uso de equipo de protección personal. Se les solicitará a todos los empleados que usan el transporte de la empresa, a los que usan el transporte público y a todas las personas dentro de las instalaciones de la empresa a que sean conscientes y disciplinados en el uso de lentes y mascarillas. ¿Cómo logramos esto?, creando la mentalidad adecuada en todos los miembros de la organización, fomentando el respeto y el cuidado mutuo. Aquí las estrategias de los líderes y de las empresas puede variar, pero el objetivo es el mismo. Disciplina y respeto, hacia ellos, hacia sus compañeros, hacia sus familias por el simple hecho de usar constantemente y en todo momento el equipo de protección adicional para protegernos de la transmisión del virus.

La productividad y la forma en la que la medimos son uno de los rubros que probablemente se vio y se sigue viendo mayormente impactado en el mundo de la manufactura. Adicionales como comprar botes con tapa para las líneas de producción, pañuelos desechables en las líneas, ayudas visuales en las líneas, ayudas visuales en accesos peatonales, ayudas visuales en las oficinas y salas de juntas, creación de protocolos de comportamiento, compra de mascarillas específicas y adicionales, compras adicionales de lentes de protección, balancear las cargas de trabajo para lograr distancia física adicional, cambio en el layout de una línea o una planta, contratación de personal específicamente para auditar asuntos de transmisión del virus, promoción del trabajo a distancia son algunas de las cosas, por mencionar solo algunas, que han cambiado totalmente en el mundo de la manufactura a raíz de la llegada del COVID-19. Es muy probable que la aseveración “todas las empresas del mundo están promoviendo el teletrabajo o trabajo en casa” sea una aseveración correcta en estos tiempos. Todos los puestos de trabajo son esenciales en la manufactura, por algo existen, sin embargo, es una realidad que la presencia física de muchos de estos puestos de trabajo en las plantas de manufactura no es una necesidad. Esto lo sabemos desde antes de la pandemia, en realidad lo sabemos desde hace mucho tiempo, desde que la tecnología nos permitió tener videoconferencias, desde que el correo electrónico y la computadora y el internet se convirtieron en la principal herramienta de trabajo para muchos puestos de trabajo, sin embargo, nunca se había promovido como ahora. Cuando nos ponemos a pensar en esto, es probable que hasta resulte absurdo que esto tuviera que suceder para realmente adoptar un modelo y un esquema de trabajo de acuerdo con los tiempos tecnológicos y virtuales en los que vivimos. Esto también nos lleva al hecho de que muchos viajes de negocios se cancelaron, se seguirán cancelando y es probable que encontremos que nunca fueron realmente necesarios. Esto no quiere decir que todos los viajes de negocios se cancelarán o tengan que cancelarse para siempre, sin duda nada podrá suplir la interacción personal y los beneficios que podemos lograr con ello, nada suplirá la manera en que podemos leer el comportamiento y las reacciones de la gente en una junta presencial, nada suplirá la efectivad con la que la interacción física en el trabajo promueve la transmisión de comportamientos de liderazgo, de actitudes y cultura laboral. La cantidad de viajes de trabajo cambió para siempre, obligando a las organizaciones y los líderes de las empresas a redefinir cuando realmente es necesaria la interacción física. Cursos muy específicos en los que se requiera presencia física, juntas de negociación, reuniones de integración, etc., son ejemplos de situaciones en los que será importante mantener una presencia física. En resumen, los viajes de negocios nunca volverán a ser tan frecuentes y necesarios como antes.

¿Otro impacto mayor? los costos de manufactura, éstos cambiaron drásticamente. Algunos para bien, la mayoría probablemente para mal. Algunos costos adicionales ocasionados por el virus son por ejemplo la compra de pruebas de antígenos para detectar el virus en la población de una empresa, ajustes y cambios en las mesas y en los servicios de comedores industriales, comprar dispensadores de gel desinfectante para las manos, que ahora vemos por todos lados, compra de toallas y líquidos desinfectantes para escritorios o estaciones de trabajo, comprar termómetros infrarrojos, comprar tapetes y líquidos desinfectantes de calzado, compra de mascarillas para los empleados, compra de lentes adicionales, compra de ayudas visuales, inclusive el contratar gente adicional en los accesos para medir temperaturas y asegurar protocolos. Crear la mentalidad de protección y prevención de la transmisión también tienen un impacto en los costos y es que se promueve ahora un lavado de manos mucho más frecuente, lo que llevará también a comprar más jabón para manos, comprar más papel para secarse las manos o comprar dispositivos de secado con aire, lo cual a su vez conllevaría a costos adicionales de mantenimiento por prevenir o arreglar el mal funcionamiento de estos secadores, etc. Estos son solo algunos ejemplos de costos adicionales que, aunque no sean muy costosos, al proyectarlos por la cantidad de gente en una empresa, se vuelven muy considerables y significantes.

Ahora imaginemos el impacto económico que tuvieron aquellas empresas que, para poder reactivarse, tuvieron que cambiar sus layouts o tuvieron que rebalancear por completo sus líneas de producción con el fin de respetar la sana distancia. Imaginemos los costos asociados de aquellas empresas que no tienen opción más que acelerar la integración de tecnologías emergentes, como la realidad virtual o aumentada, como la manufactura aditiva, como la automatización cognitiva y análisis remotos de sus ecosistemas, así como la aceleración en cuanto a la incorporación de herramientas de interconectividad e interoperabilidad que se convertirán en la base de la Industria 4.0 para procesos de manufactura.

Como vemos, muchas cosas han cambiado en la manufactura a raíz de la llegada del SARS-COV-2, y aquí solo mencionamos algunas pocas cosas. No podemos desear regresar a lo de antes, porque es probable que nunca regresemos a como estábamos antes, el camino ahora es adaptarnos. En Quality Accent creemos firmemente que la innovación no dejará de ser la mejor herramienta para combatir los impactos en la manufactura. Liderar con el ejemplo deberá ser la norma a seguir para poder crear la cultura laboral y las nuevas normas que se desean y se necesitan en la manufactura en los tiempos del COVID con el fin de regresar o incrementar la rentabilidad del sector de la manufactura.

Sigan cuidándose y extremando precauciones, falta aún mucho por delante antes de poder volver a sentirnos seguros.

La fábula de Esopo y los 7 hábitos de Stephen Covey

Wed, 02 Dec 2020 17:56:07 GMT

¡El huevo era de oro puro! Los siete hábitos son hábitos de efectividad. Como se basan en principios, brindan los máximos beneficios posible a largo plazo.

L os siete hábitos son hábitos de efectividad. Como se basan en principios, brindan los máximos beneficios posible a largo plazo. Se convierten en las bases de carácter, creando un centro potenciador de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e

integrar continuamente otros principios en una espiral de desarrollo ascendente.

Son también hábitos de efectividad porque se basan en un paradigma de la efectividad que está en armonía con una ley natural, con un principio que se denomina “equilibrio P/CP”, contra el que muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse fácilmente recordando la fábula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro.

Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que debía tratarse de algún tipo de fraude. Pero cuando iba a deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez, y se lo llevo para comprobar su valor.

¡El huevo era de oro puro! El granjero no podía creer en su buena suerte. Mas incrédulo aún se sintió al repetirse la experiencia. Día tras día, se despertaba y corría hacia su gallina para encontrar otro huevo de oro. Llego a ser fabulosamente rico; todo parecía demasiado bonito como para que fuera cierto.

Pero, junto con su creciente riqueza llegaron la impaciencia y la codicia. Incapaz de esperar día tras día los huevos de oro, el granjero decidió matar a la gallina para obtenerlos todos de una vez. Pero al abrir el ave, la encontró vacía. Allí no había huevos de oro, y ya no habría forma de conseguir ninguno más.

El granjero había matado a la gallina que los producía.

En esta fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de la efectividad. La mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro; cuanto más se produce, cuanto más se hace, más efectivo se es. Pero, como muestra el relato, la verdadera efectividad está en función de dos cosas: lo que se produce (los huevos de oro) y los medios o bienes de producción y la capacidad para producir (la gallina).

Si uno adopta un modelo centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a si mismo o alimentar al ave.

La efectividad reside en el equilibrio P/CP, “P” es la producción de los resultados deseados, los huevos de oro, “CP” es la capacidad de producción, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro.

El paradigma de los Hábitos:

1.- Sea proactivo

2.- Empiece con un fin en mente

3.- Primero lo primero

4.- Piense en ganar-ganar

5.- Procure primero comprender…y después ser comprendido

6.- Sinergise

7.- Afile la sierra

Deciphering Feedback

Tue, 10 Nov 2020 18:04:31 GMT

From fatal flaws to good practices, we will touch everything. Few things can speak more about the leadership skills of a person, than the way he or she gives feedback to members of his/her team, to his/her teammates and to his/her supervisors.

From fatal flaws to good practices, we will touch everything. Few things can speak more about the leadership skills of a person, than the way he or she gives feedback to members of his/her team, to his/her teammates and to his/her supervisors. Yes, giving candid feedback to a supervisor is a particularly good thing to improve the working environment in a team. We recommend reading all, interesting things are discussed in this blog.

If organizations want their products or services to be attractive for their customers, they need to evolve quickly, if they want to become an attractive employer and hire the best talent available, they have to evolve quickly, from the core. Adapting themselves to a whole new world with a whole new values and principles. Translation? all leadership styles must evolve as well. Traditional leadership styles or leadership styles from 20, 30 or 50 years ago no longer serve or no longer work in this new world we live in. Leaders must evolve with their teams; leaders must be humbler than ever before. This parts from a very simple premise, we can teach new generations lots of things when it comes to performing well in a specific industry or company, but certainly, these new generations live at a whole different speed, and we can learn from them quite a lot about the world we are living in, the new interests, the new values, the things that are now attractive. This new collective way of thinking can become the greatest tool of a team to perform extraordinarily.

One thing we need to keep in mind, the world is not going to adapt itself to our needs, never, ever. Individuals and organizations need to adapt to the world they are living in, this means adapting to new generations, new ways of thinking and of course, new ways of acting. Never has been more necessary for an organization to constantly reorient their core values, their mission and vision. Attitudes, interests, actions, etc. of younger generations are completely different to how they were 10, 20, 30 or 50 years ago. Therefore, the way we communicate with our teams is also in need of evolving. If we communicate differently, then we are required to give feedback in a different way, we must become particularly good at it to maintain our teams engaged. Feedback is necessary when working in teams, leaders are required to concentrate themselves hard so they can become remarkable when giving feedback, so they can really learn about “Candid Feedback”.

Certainly, giving feedback to a person can be a situation that makes both the giver and the receiver uncomfortable. And it does not matter if it is negative or positive, it can be uncomfortable. This discomfort is because it is not easy to comment on the behavior, actions and performance of a person who is probably not within our closest social circle. Commenting to a close friend or family member is something else entirely. It is relatively easier to tell a friend or family member that he or she is wrong or right. Doing it with someone we interact with every day but who is not part of our social circle is something different. This difference stems from the fact that we know the people we give feedback in a working environment much more than in a social environment. Some clues begin to emerge with this last statement. For practical purposes, this blog will focus more on the part of giving negative feedback, but we will touch on the point of giving positive feedback.

This is known in the industry as "Candid Feedback" . There are thousands of leadership courses to teach organizational leaders at all levels to give feedback, but this becomes more a matter of practice and common sense. Giving proper feedback speaks volumes about an individual's leadership skills. There are few things that can demonstrate a person's leadership skills more than the way they give feedback to people. It's amazing how many mistakes and how many bad leaders we can find in the industry. Several of us if not all of us have been fortunate to experience in the corporate work environment people who are extraordinarily skilled at giving feedback and we have also been fortunate to have poor leaders and people who even offend when giving feedback. One thing is real, it is a "brutal fact", if we know how to give feedback, we should also know how to receive it. Not everything in the work and corporate environment will be positive, there will be moments of mistakes and there will be moments to correct the course.

FATAL FLAWS when giving negative feedback:

Making it public or in front of others:

This can be interpreted as public humiliation or can be perceived by the feedback receiver as humiliation. Humiliating in public or in private is a fatal flaw.
Speaks poorly about the leadership of the person giving the feedback as it is interpreted as if he or she constantly needs to reinforce in front of everyone that he or she is the highest ranked employee in the room and that is simply not needed at all. This is a fatal flaw for the leader.

It is common to have meetings were several topics will be discussed, therefore is common to have disagreements in this kind of meetings. Nonetheless, if a leader perceives that something is entirely wrong, the information is not accurate or the postures of a the participating associates are not the correct, than the leader should change the topic, move forward on a different topic and schedule a 1 to 1 session with the person or the persons who are considered to have committed a mistake.

2. Judging the individual and not the action. Making it personal, using offensive words:

This is common to find between extremely poor leaders. Always pointing to personal traits, always intensifying the problem as being a problem with the individual and only that. Not giving option to a development plan, calling names, exposing how shameful situation they are in and most of the time in public.

Examples:

i. You have destroyed the reputation of this department

ii. This is a shameful situation, everyone is ashamed on us because of you

iii. You are a fool for doing and saying that

iv. You are a “………….” This phrase should never be used when giving negative feedback to someone. Sets a blaming tone in the conversation.

v. You do not have what is necessary

vi. You are very immature

vii. You do not have the skills

viii. You still have much to learn

ix. I pay you too much

x. Why do I have you if I have to fix everything?

3. Shouting:

Definitively a big fatal flaw. It is common that people’s feelings play a big part in how someone gives feedback. Being able to stay always cool and plain might result challenging and complicated, but it is a must when it comes to giving negative feedback. Some organization leaders get out of control setting immediately the climate of the working environment. This is a “no coming back” situation. Once someone within a team has gone this far, there is no coming back, the working environment will never be the same no matter if someone apologizes. It has set the tone and the kind of interaction that will always prevail in a team.

4. Threatening:

This is also a no go and should always be avoided. Threatening associates or collaborators with losing their job also speaks very poor about the leadership skills of a person.

Examples:

i. I will fire you for this

ii. I will fire you if you do not fix this fast

iii. My boss is not kidding, he will fire you and I would not be able to protect you

iv. My boss has fired a lot of people before because of this

v. When my boss gets mad, he loses control, be careful

vi. Pressure is rising and you must be able to manage it or you will have to leave the company

vii. This is not the right company for you

viii. This is not the lousy company you use to work before; this is …

ix. I will involve Human Resources in this, I will put you at their mercy

x. I will ask Human Resources to act

5. Not being very clear on what is said and the message that we are trying to give:

It is the equivalent of not saying anything at all. Being vague is also a fatal flaw, we must be truly clear on the message, it has to come with an action plan agreed between both sides.

6. Hitting the table with the palm of your hand in sign of desperation / throwing pens, notebooks or things in the table / throwing things:

Leaders are required to keep themselves plain with their feelings. Leaders are required to have the maturity and emotional intelligence to control themselves to come with suggestions that solve the problem rather than accusations to something or someone.

Regarding positive feedback:

If done correctly and in a timely manner, it can deeply engage a team and it can exponentially increase the performance of teams and individuals. One of the basic characteristics of the generations so called millennials and centennials is that they greatly and deeply value appreciation and recognition when performing and working in teams. This means they value receiving constant feedback. It gives them the sense of presence, of attention, the feeling that what they are doing matters and have an important purpose.

Good practices when giving positive feedback:

1. Be genuine.

Do not recognize members of your team just because you have been told that you should do it. Be genuine about it. Identify the right things or the situations where recognition is required.

2. Speak from your heart.

Remark on how the positive action or attitude positively impacts the overall performance of the team or department.

3. Do not recognize about everything.

Appreciation and recognition can lose its value if done for simple tasks or common things. Again, identify things that really require to show appreciation and recognition.

4. Be there.

If there are meetings or forums where people would be recognized and you are expected to be there to say something, do whatever you have to do to show to that meeting. Be there, do not skip these forums because something important arose. You will end up understanding later that the recognition forum was more important than whatever caught your immediate attention for that moment. The message sent just by showing up is a strong message, either for good or for bad, but it is a strong message.

5. Public appreciation.

Unlike negative feedback, public recognition is positive and sets a good environment within teams.

“One last advice when giving negative feedback to an associate or team member: think and truly try to imagine that the person you are going to give feedback to is your boss, supervisor or manager. Automatically your mind would find the right tone and the right words, so you do not offend or discourage the person you have in front.”

There you go, pay attention, stay tuned, become truly good when giving feedback, as this blog started, few things can show or demonstrate your leadership skills as the way you give feedback to people.

Entendiendo la Innovación

Tue, 27 Oct 2020 19:09:18 GMT

Cuando nos enfrentamos a una creciente incertidumbre nuestro impulso natural es evitar el riesgo a toda costa. Lo que realmente necesitamos hacer es enfrentar el riesgo y administrarlo de manera efectiva.

La Innovación es…..

Navegar por la ola de cambio

Crear el futuro

Generar una disrupción creativa

Encontrar una aguja en un pajar de ideas

Ver el mundo como si fuera nuevo

Imaginación estructurada

Tener personas implementando nuevas ideas que crean valor

Avanzar en una dirección de mejora continua

Crear procesos ganar-ganar

La innovación requiere…..

Obtener nueva información

Una visión clara y sencilla enfocada en el cliente

Tiempo para pensar, generar y hablar sobre ideas

Visión, misión, valores, pasión, coraje y persistencia

Diversidad de pensamientos, experiencia y competencia

Integridad, confianza, honestidad

Estructura y disciplina

Apoyo de la alta dirección

La innovación se alimenta de …..

Grandes retos

Momentos emocionales

Curiosidad, competencia y diversión

Información compartida

Colaboración

Libertad para explorar

Un flujo interminable de ideas

La innovación es…..

Romper el pensamiento convencional

Arriesgar, donde la recompensa siempre llega y la emoción está en el riesgo

Sin riesgo no hay innovación

La gestión por medio de reportes financieros mata la creatividad

No hay nada más arriesgado que no innovar, con la posible excepción de la innovación confusa de algo que no logre crear valor, los equipos son el centro de las actividades de innovación, las recompensas han pasado de lo personal y monetario a enfocarse en el equipo y a la celebración.

Las herramientas para la innovación y el pensamiento creativo son ampliamente accesibles , el mundo ha cambiado y el suelo bajo nuestros pies ya no se siente tan sólido, el reto ahora es vivir y prosperar en el nuevo mundo donde la demanda es una mayor innovación.

Cuando los valores fundamentales son verdaderamente incorporados hacen que lo imposible sea posible.

El Dilema de la Solución de Problemas

Mon, 19 Oct 2020 16:40:44 GMT

¿Realmente los líderes dan la facilidad y envían el mensaje correcto al buscar que sus asociados y colaboradores se dediquen a solucionar un problema?

En todas las organizaciones se busca que la solución de problemas sea lo más rápido posible y lo más eficiente posible. Siempre queremos llegar al fondo y a la causa raíz de todo tipo de problemas, en cualquier departamento, en cualquier área, pero ¿realmente los líderes dan la facilidad y envían el mensaje correcto al buscar que sus asociados y colaboradores se dediquen a solucionar un problema?

Hablemos de que el problema más grave de un departamento se llama problema A, pero como siempre y como es natural en cualquier organización y departamento, tenemos problema B, C, D, etc. ¿Cómo manejar esta situación?, ¿Cómo comunicar correctamente que A es prioridad? Muy comúnmente escuchamos que todo es importante y que se debe poder malabarear muchas pelotas en el aire, y que gente dinámica y “multitasking” es lo que necesitan las empresas. Esto es una realidad al igual que una necesidad, pero ¿será el enfoque correcto al buscar solucionar problemas “graves” desde su causa raíz?, ¿es en realidad esto posible cuando existen mil demandas diferentes para cumplir con todos los objetivos del área? La respuesta es sí, siempre y cuando el mensaje del líder y las facilidades dadas sean las adecuadas y es aquí donde se encuentra el dilema de la solución de problemas.

La comunicación no directa dice mucho sobre en dónde están las prioridades del liderazgo alto de una organización. Y es que no es común que los líderes altos sean en todo momento conscientes de si mismos, de su entorno, de sus palabras, de los mensajes enviados sin expresar directamente las cosas. ¿Cómo podrían?, son solo humanos. El tema se convierte en un asunto de comunicación. La comunicación no verbal o no directa es en muchas ocasiones igual o más importante en las organizaciones.

¿Cuántas veces hemos estado en alguna junta hablando sobre el problema A, considerado el más importante, pero empieza la discusión por otros objetivos no alcanzados? Empezamos a hablar del problema B y del C, D, etc. El problema no es que esto suceda, que suceda es normal, el problema es que no estamos siendo consciente sobre quiénes están en esa junta, sobre quiénes están participando. En una ejecutiva o gerencial, en un equipo maduro, la discusión de muchos temas es totalmente natural. Bueno, hasta los gritos y sombrerazos son comunes, es algo de alguna manera muy frecuente y hasta aceptado en la cultura de algunas empresas. Esto no quiere decir que sea correcto, solo resaltamos el hecho de que la discusión y el intercambio de ideas es normal, creemos que las formas pueden llegar a ser más importantes que el mensaje dependiendo del tema. Creemos que las formas deben de cuidarse por supuesto, pero esto ya depende de la cultura laboral de cada empresa.

¿Qué pasa si hay más gente en la sala?, ¿si participan asociados, colaboradores, supervisores, coordinadores, asistentes, etc.?, ¿qué mensaje les estamos dando al discutir fuerte sobre muchos temas?, ¿qué mensajes estamos enviando si nos cambiamos de discutir del problema A al B o al C o al D y lo hacemos con mucha facilidad?, ¿el problema A realmente esta siendo resaltado de la manera que corresponde? Tal vez no. La consciencia de los líderes de la organización debe estar siempre en que no todos los miembros de un equipo tienen la misma madurez y habilidad de comunicación. Esto lleva a que, en el afán de satisfacer al jefe, los colaboradores de un equipo no estén dedicando realmente todo el tiempo y todos los recursos al problema A. Están dividiendo parte de su tiempo en muchas otras tareas. No quieren quedar mal en nada. Creemos que esto no es incorrecto, pero podría suceder de una manera diferente si tan solo los líderes altos de las organizaciones demuestran y coordinan y delegan correctamente. ¿Queremos que se solucione lo más pronto posible el problema A? La respuesta es sí. ¿Porqué no quitamos carga laboral al dueño o a la persona asignada como líder del problema A?, ¿porqué no delegamos temporalmente algunas de sus otras actividades a otros miembros del equipo para facilitar recursos y tiempo?, ¿Por qué no transmitimos a esa persona responsable de una manera muy abierta que, si se empieza a atorar con la solución del problema A, tiene que levantar la mano inmediatamente y solicitar más apoyo o recursos?

A esto nos referimos con que el problema se puede convertir en un problema de comunicación. Creemos realmente que el buen líder debe de transmitir entera confianza, que el buen líder debe de facilitar las cosas, debe derribar obstáculos sin importar cuales sean éstos. El líder tiene que reorientar esfuerzos, tiempos y recursos con el fin de transmitir el mensaje correcto para que el problema A sea resuelto cuanto antes.

Regresamos al punto de otros pensamientos compartidos en otras publicaciones de este blog. El líder tiene que ser ejemplo de todo. La principal responsabilidad del líder será siempre desarrollar a la gente y derribar obstáculos. Un equipo bien entrenado no necesita de dirección constante. Los miembros de un equipo ya saben que hacer. El líder no esta para estar regañando, gritando, pataleando ni manoteando en una mesa por la molestia. El líder tiene que ser frío, tiene que ser calculador, tiene que ser estratégico, debe tener grandes habilidades de comunicación, tiene que facilitar la mayor cantidad de recursos para que su equipo se desempeñe al nivel esperado y sobre todo, tiene que ser una persona humilde y sencilla, accesible. Vivimos en tiempos donde hay una carencia de liderazgo. El ritmo al que ha crecido la industria en México no ha ido a la par con el ritmo del crecimiento y desarrollo de buenos líderes. Esto último conlleva más tiempo y experiencia. Esto es normal, es natural. Pero esto será tema para otra entrada en este blog.

Saludos

¿Salir de la Zona de Confort?

Thu, 08 Oct 2020 17:24:01 GMT

¿Debemos buscar que un colaborador salga de su zona de confort?

NO, NO DEBEMOS PEDIR ESO. La respuesta no es salir de ahí, la respuesta debería ser AMPLIAR su zona de confort.

¿Debemos pedirles a los miembros de un equipo que salgan de su zona de confort?

NO, NO DEBEMOS PEDIR ESO. La respuesta no es salir de ahí, la respuesta debería ser AMPLIAR su zona de confort.

¿A qué nos referimos cuando le pedimos a los miembros de un equipo que salgan de su zona de confort?, ¿qué queremos decir?, ¿nosotros lideramos con el ejemplo?, ¿lo correcto es salir de la zona de confort?, ¿qué logramos si salimos de la zona de confort?, ¿los resultados de un equipo mejorarían si todos los miembros salen de esa zona de confort? Como líderes, subordinados y compañeros de trabajo, es algo a lo que todos en la industria se enfrentan. Todos han vivido la experiencia o han tenido a alguien cercano a quién catalogan como “el que cumple”, pero no hay más.

Es muy común que al trabajar en un equipo identifiquemos a esa persona que tiene una motivación personal destacada, a esa persona que siempre vemos muy activa y participativa, pero también es muy común que encontremos a esa persona que simplemente cumple con los requisitos básicos, esa persona que creemos que no quiere esforzarse de más, cumple, pero es todo. Estos colaboradores suelen ser catalogados como “los que se encuentran en su zona de confort”. Suelen ser personas muy capaces o con un amplio conocimiento sobre su área de responsabilidad. Son personas que bien pueden entrenar a otros sobre lo que ellos dominan. El proceso en el cuál, un colaborador entra en su zona de confort no es un proceso que sucede en poco tiempo, se lleva un tiempo considerado y esto puede ser meses e inclusive años. Es un proceso que sucede y no de manera desapercibida, el problema es los líderes o responsables de la organización deciden no dedicar el tiempo suficiente para generar ese ambiente de motivación, para generar esa sensación de aprendizaje constante y de movimiento constante. No se le delega más a esta persona, no se le asignan proyectos y, sobre todo, NO se les deja fallar.

A esto es a lo que en Quality Accent le llamamos, “Ampliar la zona de confort”. No se trata de sacar a la gente de ahí asignando responsabilidades totalmente diferentes, se trata de enseñarles a crecer y crecer y crecer en el área en la que se encuentran. ¿Es incorrecto sacar a la gente de su área y ponerlos a hacer algo totalmente diferente? No, tampoco es malo, es definitivamente una manera de hacer crecer a los individuos, sin embargo, no podemos hacer eso con todos los miembros de un equipo. Por eso creemos que AMPLIAR la zona de confort es lo que se debe hacer previo a asignar responsabilidades totalmente diferentes.

En Quality Accent hemos compartido que es muy importante como líderes, predicar con el ejemplo. Los líderes deben ser ejemplo de pasión y entrega, de motivación personal, de honestidad, de sencillez, apertura y accesibilidad, de humanismo, de trabajo en equipo y sobre todo, los líderes deben ser ejemplo de que fallar NO es el fin del mundo. Debemos enseñar a la gente miembro de un equipo que de los errores se aprende mucho, de los errores se puede tomar un impulso y una motivación para seguir adelante. Eso creemos que debe de transmitir un líder en la industria. Un líder debe enseñar a su equipo a fallar para crecer.

Trust vs Performance

Wed, 30 Sep 2020 14:37:17 GMT

Trust vs Performance, How to balance this equation?

In the industry we have thousands of different indicators and these depend on the type of industry, but for the most part they are all very similar. We measure productivity, quality, cost, etc. Measuring the performance of an organization has become something very well known and established and it is due to these metrics, that measuring the performance of people within an organization has also become something recurrent and well established. However, organizations have lost sight of how they have been able to successfully implement or simply are not interested in measuring the human qualities of the individuals who work there.

How do they measure the confidence that can be had in an individual?, how do they measure the human quality of the person?, how do they measure in general the level of leadership?, what do they want in the industry?, what do the individuals that work within a company look for?, a boss that seeks to achieve the objectives above all things regardless of the deals and no matter how toxic it may be or a boss that knows how to mediate and generate an environment where individuals can be self-motivated and can give their best to achieve those objectives?

Simon Sinek makes a fairly simple analysis in this regard. Quality Accent recommends clicking on the photo to be guided to the video on YouTube where he explains this in detail.

Enjoy!

No, you are not spending enough time

Sun, 20 Sep 2020 20:23:25 GMT

You are overestimating the amount of time you have to concentrate on a normal day. Long-term creative projects, strategic thinking, and building skills and relationships require large blocks of concentrated attention. It's easy to think optimistically that you have all day, or even several hours, for that kind of work and then plan your priorities based on that assumption.

However, for many of us, meetings, emails, downtime, phone calls and "quick questions" take up a considerable amount of our time in the office. Aggregated data from the "Rescue Time" time tracking application suggests that people have only one hour and 12 minutes of uninterrupted time in their day.

Subestimas los costos de las pequeñas fugas de tiempo/energía

Sun, 20 Sep 2020 13:53:24 GMT

Pasar un poco de tiempo la mayoría de los días en sus proyectos importantes, pero no urgentes o de gran envergadura y/o mejorar sus habilidades, es a menudo suficiente para mejorar dramáticamente sus resultados generales en comparación con dedicar nada de tiempo.

Por otro lado, las pequeñas fugas de tiempo y energía pueden tener un impacto negativo mayor de lo que la gente percibe. Esos diez minutos que pasas buscando las llaves o respondiendo un correo electrónico que no necesitaba una respuesta inmediata, es inconsecuente en sí mismo. Sin embargo, muchas de estas instancias pueden interrumpir tu flujo, reforzar un sentido negativo de la identidad y, en general, minar tu energía. Cuando se crean sistemas (por ejemplo, reduciendo decisiones innecesarias, racionalizando y simplificando tareas, agrupando, automatizando, subcontratando o utilizando listas de control) que abordan pequeñas fugas de tiempo/energía, se experimentan beneficios de claridad mental al hacerlo que superan con creces el ahorro de tiempo.

You underestimate the costs of small time/energy leaks

Fri, 18 Sep 2020 20:27:01 GMT

Spending a little time most days on your important but not urgent or major projects and/or improving your skills is often enough to dramatically improve your overall results compared to spending no time at all.

On the other hand, small leaks of time and energy can have a greater negative impact than people realize. Those ten minutes you spend looking for the keys or answering an email that did not need an immediate response is inconsequential in itself. However, many of these instances can disrupt your flow, reinforce a negative sense of identity and generally undermine your energy. When you create systems (e.g. reducing unnecessary decisions, streamlining and simplifying tasks, clustering, automating, outsourcing, or using checklists) that address small time/energy leaks, you experience benefits of mental clarity in doing so that far outweigh the time savings.

No, no estas dedicando el tiempo necesario

Mon, 13 Jul 2020 13:55:30 GMT

Estas sobreestimando el tiempo de concentración que tienes en un día normal.

Los proyectos creativos a largo plazo, el pensamiento estratégico y la construcción de habilidades y relaciones requieren grandes bloques de atención concentrada. Es fácil pensar con optimismo que tienes todo el día, o incluso varias horas, para ese tipo de trabajo y posteriormente planear tus prioridades basadas en esa suposición.

Sin embargo, para muchos de nosotros, las reuniones, el correo electrónico, el tiempo muerto, las llamadas telefónicas y las "preguntas rápidas" ocupan una parte considerable de nuestro tiempo en la oficina. Los datos agregados de la aplicación de seguimiento del tiempo "RescueTime" sugieren que la gente tiene tan sólo una hora y 12 minutos de tiempo ininterrumpido en su día.